组织变革

现阶段企业中许多业务单元无法有效协同，各职能因工作价值、目标存有差异，导致协同业绩不佳、浪费资源，错失战略机会，最后各部门价值之和总小于组织预期价值。

组织变革是组织在面对新机遇或者新挑战时，所做出的调整与改善，当组织的外部或内部环境变化时，组织通过调整组织结构、流程、文化等方面的改变，以适应新的环境和需求。组织变革的目标依据阶段不同从“活下去”、“更好的活”、“活得体面”不断交替转变。组织变革通常是由组织内部的高层领导发起和推动的，目标是提高组织的效率、创新能力和竞争力。组织变革需要全员参与和支持，同时需要制定详细的变革计划和实施方案，以确保变革的顺利进行，取得预期成果。

新易咨询推动的组织变革是优化企业业务与管理运作已达成组织在行业中的竞争力提升，也是企业想更大提升或避免快速下降的必要手段，其重要价值之一就是实现战略目标下的组织协同，实现1+1＞2。

1、公司层面

（1）横向切分过细，纵向层级过多，审批程序过多，小企业犯大企业病；

（2）组织机构臃肿，部门墙让信息不畅，协同困难；

（3）组织明显缺失或者需要增强某职能，有的工作没人承担及负责；

（4）组织中管理边界不明确，职能分工不清晰。

2、部门层面

（1）部门的目标与战略目标不是一个主线或与战略导向背道而驰，顾忌了部门利益却丢失了组织效益；

（2）与其他部门的分工协作不清晰，不清楚本部门的定位与奋斗方向；

（3）工作目标越来越多，工作任务越来越重，部门到底需要配置多少岗位、多少人员能够保证工作有效性及人力成本可控，这个问题没有答案。

3、HR层面

（1）从HR视角无法提出对部门职能、岗位职责优化的建议，HR的价值及存在感薄弱；

（2）各部门持续提出用人需求，造成人力成本持续增加，同时企业效率却没有提升，减员增效的组织目标始终无法达成；

（3）很多部门都存在因人设岗、人浮于事的情况，且不自知或无解决方案。

4、员工层面

（1）不清楚自己的责任范围；

（2）不清楚如何开展自己的工作；

（3）不清楚自己的工作标准是什么；

（4）不清楚将如何改进自己的工作。

1、对员工

（1）把合适的人放在合适的岗位上，最大程度的发挥员工的能力，激发员工工作动力；

（2）明晰的岗位要求和任职资格利于员工的自我成长，让员工清晰培训和职业发展的方向，激发员工成长热情。

2、对部门

（1）人尽其才，才尽其用，通过提升员工工作效率，提升组织工作效率；

（2）人员的配置、选拔、使用、培训、晋升均有据可依，不再盲目主观。

3、对企业

（1）合理配置员工，避免企业规模发展后机构臃肿、人浮于事、沟通不畅、效率低下等毛病，在规模和效率之间取得良好的平衡；

（2）强化职能分工与协作，形成合力；

（3）完善组织功能，助力战略落地。

1、组织诊断

旨在发现当下组织管理中存在的问题，如：

（1）是否存在组织关键职能发挥不充分的问题？

（2）是否存在因人设岗或者岗位人员缺乏、跨部门从事不相关岗位的现象？

（3）是否存在部门设置不合理，管理层级混乱的现象？

（4）......

2、明确企业战略

组织是承接企业战略的关键支撑，在进行组织结构设计之前，企业需要对战略进行认真的思考。

3、确立组织设计的基本原则

在进行正式的组织结构设计之前，需要确定基本原则。主要包括企业任务目标导向原则、有利于分工协作原则、集分权适度原则、责权利结合原则、有效幅度原则和精干高效原则等。

4、组织的主要工作分析

组织结构实际上是企业经营工作分解到各个机构、各个员工身上的结果。企业进行组织结构设计的时候理应进行整个企业的工作分析，在此阶段要明确企业战略及主要工作是什么？

5、部门的合理划分

部门划分的主要要素有：职能、产品或业务、区域、客户、产线、利润中心等。

在部门划分的过程中，要明确各部门的责任、权力、工作范围的过程，明确各部门的责任、权力、工作范围，以避免成绩争着抢、问题没人管。在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的、不被分解的、可操作的，避免部门与部门之间职能重复、交叉或脱节。

6、岗位的合理划分

岗位设置的依据，是对管理职能、业务流程和工艺设备要求的合理分工。岗位的范围既应设计得足够大，以强化责任，减少协调和提高任职的挑战性与成就感；还需保证权限集中，对设立岗位的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及基础任职资格做出明确规定。

7、组织体系优化说明及运行辅导

对组织体系优化的原理、原则、过程与结果进行说明，并辅导组织体系在企业的运行及落地实施。

预期交付成果主要有四项：

（1）《组织优化报告/方案》

（2）《组织架构图》

（3）《部门职责说明书》

（4）《岗位职责说明书》