摘自由大野耐一著作《丰田生产方式》一书，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式，全球公认的制造业管理圣经！
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭示了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为国际通用的企业教科书。
在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大的作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。
一、使“看板”和台车结合使用
所谓“看板”就是指纸卡片。“看板”的重要作用之一，就是连接生产现场上道工序和下道工序的信息工具。
“看板”是“准时化”生产的重要手段，它总是要同实物结合在一起。现在，谈谈“看板”和台车相结合，进一步有效发挥作用的事例。
例如，在丰田汽车工业公司总厂，运走总装配线上的发动机或变速箱等部件的台车，装载的容量是一定的。使用这些台车运送发动机时，发动机上当然可以挂着“看板”，而台车本身也具有“看板”的功能。换句话说，总装配线上发动机数量只剩下基准数的三至五台时，将发动机装配到车辆上的这一道工序，就要用空台车到前一道工序换回一辆装着所需发动机的台车。
原则上是要挂“看板”的，但在这种情况下，即使没有“看板”，通过前一道工序和后一道工序的协商用几辆台车较为适宜等等这类规则，那么，即便只有简单的号码卡片，也可起到同样的效果。这样，前一道部件组装线即使想比需求的数量多制造一些，没有台车便没有放置生产出的部件的地方，因此，过量制造的现象会自行停止。同样，总装配线也是如此，没有超出台车上装载数量的部件，便不能装配更多车辆。如果“看板方式”的基本思想渗透到生产现场，各种应用办法就会被想出来。但是，再强调一遍，一定不要忘记使用“看板”，这是一个原则问题。
再举一例，在汽车工厂的生产现场里，链式传送机是比较常用的合理化运送工具。有的用链式传送机吊起部件进行涂饰，有的用它向生产线供应组装用的部件。这时，如果没有“看板”就不允许把部件挂到吊钩上。
利用这种传送链搬运多种零部件时，为准确无误地做到“何时、什么零部件、只挂多少就行”这一点，要按能够进行“均衡化”生产的间隔，把表示指定零部件的标志贴在传送链的吊钩上，表示只生产标不出来的零部件，这就是设置一般称之为“指定坐席”的方法。这样满定坐席”随着传送链一起移动，便可以在保持均衡的情况下，顺利地领取和供应必需的零部件。
二、“看板”的灵活性
为了理解“看板”的真正含义，举几个例子加以说明。
传动轴是汽车的重要零部件。制造这种零部件是相当麻烦的。
为了防止在回转的时候产生回转不平衡，在精度调试阶段，操作者要用手把小铁片那样的平衡块贴在传动轴上。
这种平衡块共有五种。要根据旋转轴旋转的不均匀情况，从五种平衡块中选出一种安装上去。如果没有旋转不均匀的现象，就不要安装。根据不同情况，有时需要安装上几片平衡块。这五种平衡铁片的用量很不规律，不像其他零件那样知道生产计划就能知道需求量。因此，如果不妥善管理这种零件，就会发生缺货的现象，或者过剩积压的现象。
我们决不能有这种想法：”这是一个小铁片，没有什么了不起的。”实际上这是个很大的问题。为了搞好这种部件的供应，需要专门配备一些额外的间接性作业人员。
“看板”必须作为生产管理的一种手段而有效发挥作用，以便工厂能够“准时化”地运转。
为了使工厂“准时化”地运转，让“看板”发挥有效作用，不可缺少的条件是实现“生产的稳定化和均衡化。”有人认为，“看板”只适用于管理每天需求量较大且稳定的零部件。其实，这种感觉是错误的。相反，如果轻率地认为，领取的不是需求量稳定的零部件，就不能使用“看板”，也是不对的。
就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工序之一—传动轴动平衡工序上，开始试行了“看板”。
再比如，为了对需求量不稳定的配重环节的生产、运送和使用的全过程做更妥善的管理，各工序必须经常准确把握五类零部件的库存量，这是一个重要的前提条件。因此，要经常对零部件的库存情况动态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩。为了达到这些目的，采用“看板”是很自然的。
结果怎样呢？由于在生产现场的实物上挂上“看板”，人们就能够正确把握零部件的种类和数量的状态。通过“看板”在各工序间流通，做到总是按需要的顺序进行贮备和运输。其结果可以让五类零部件的库存量保持恒定不变，这样就能将库存量合理化。
我想强调一下，“看板方式”绝不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍看起来不能适用“看板方式”的特殊专用零部件生产的管理，“看板”也是一种有效的工具。关于这一点，在丰田汽车工业公司内部已经得到证实，上述平衡块就是一例。
三、企业的反射神经
我们常常以人体来比喻一个企业。在人体中，有和意识无关的反射神经，也有支配肌体的运动神经和其他种种神经等。人体的构造有着惊人的平衡性。在整个人体的结构上，各个组成部分完美地配合在一起，这一切真是让人惊叹不已。
变化。例如，当我们看到美味可口的饭菜时，就会不断地分泌出唾液。再例如，当我们运动时，反射神经就会加快心脏地跳动，促进循环，等等。即使没有大脑的指示，这些反射神经也能在无意识中进行调节。于是，对此我常常联想到怎样才能使规模越来越庞大的企业具备反射神经的问题。
对我们的生产管理而言，具有反射神经也就是要具备独立判断的机能。今天生产这些是否够了；各种零部件的制造顺序如何安排；今天是否必须加班加点来生产一定数量。在判断这些问题时，我们要做到即使不必一一询问（相当于人脑的生产管理部或工务部），也能够独立做出准确判断。我们的生产现场应该具有这种机能。
我认为，在丰田汽车工业公司，正是“准时化”的思想已经广泛而深入地渗透到了生产现场，正是彻底而坚决地遵守了“看板”的使用规则，整个公司才具备了反射神经。
把企业和人体的反射神经二者联系与结合起来考虑，这是我在发挥自己的想象力。在企业内，实际上以生产管理部为核心，制订计划，发出指示，或者变更计划的事是经常发生的。所以，左右企业现状和将来的正是计划。
与人体相比，计划这个东西，不就是相当于脊椎吗？
计划是非常容易变更的。即使社会上的事，也很难按计划进行而不做任何修改。随着形势和条件的变化，计划的内容也不得不随着做出很大的修改。如果认为计划一旦制订，就得原封不动地贯彻执行，那甚至会影响到企业的存亡。
计划的这种弹性是重要的。如果凡是制订的计划，不管发生什么情况也得执行，这种做法，就像人体包上石膏一样，企业会变得不健康。
可能有人认为杂技演员的骨头大概是柔软的吧，这绝对不是。
他们不是软体动物，而是具有经过锻炼的脊椎，所以才能做出那样的艺术表演。
像我这种老化的脊椎是不容易弯曲的。到了弯下去不能马上直起来，自己就应该认识到这是一种老化现象。
企业的老化现象也会有同样的情况。
我认为，企业必须具备反射神经，以便能顺利地适应计划的小变动，就是说，不用一一传到大脑，在反射神经中枢就可以折回去，在一瞬之间就可以应付新情况的发生。例如，一粒沙子要吹到眼睛里时，便自然而然地眨眼防止沙子进入眼里。再例如，一摸到热东西，手便立即缩回来，以免烫伤。
企业越大越需要具备很好的反射神经。对于计划的微小改动，要做到无需大脑发令也能采取相应的行动。就是说，如果生产管理部不发指令或者不发计划变更通知便不能改变作业，不能采取行动的话，企业就不能避免受创伤、遇大害，并且还会贻误大好时机。只有企业具备无意识适应变化的微调机能，才可以说真正装上了反射神经。我确信：通过“目视化管理”和“准时化”、“自働化”丰田生产方式这两大支柱，将会更好地锻炼这种反射神经。
四、在必要的时间提供需要的信息
我曾强调过，在当今的工业时代，用“农业头脑”办事是不行的，但我也不认为，一步跨越到“计算机头脑”就行得通。在“农业头脑”和“计算机头脑”之间应该有一个“工业头脑”的时代。
计算机的确是了不起的发明创造。一切计算工具在它问世之后，都显得无用武之地了。把计划工作交给计算机去做，这是人类智慧的结晶。
但是事实上，人本想自由自在地去操控计算机，可是却要受制于它的高性能，结果可能反被其所摆布。
用非常快的速度提供非常多的信息，果真就是经济的吗？这正像引进高性能的大型机械，制造过量的产品，储藏到仓库里一样，不被需求的产品会储存过剩，从而增加成本。
对生产现场来说，计算机提供的信息，可能有相当多的是过剩的、不需要的。过早地下达指令，将会导致过早地筹备原料，过剩生产，造成浪费；同样，过多的信息将会使生产现场陷于混乱。
“工业头脑”同“农业头脑”和“计算机头脑”不同，总是设法发挥生产现场上人的智慧，赋予相当于人的手足的机器以智能。同时，还要设计出工厂整体的，包括外部协作企业在内的、全盘的生产管理方式。
美国式大批量生产的方法能充分利用计算机而收到成效。我们丰田汽车工业公司也绝不是拒绝使用计算机的。不仅如此，甚至连标准化的顺序计划，以及在计划阶段，计算每个零部件日需求量等都得用计算机才能完成。不过，我们只是把它当作一种工具使用，努力做到不受制于它。我们坚决反对那种忽视人的作用，盲目提高成本地利用计算机的方法。
丰田生产方式中的“准时化”，乃是指需要的东西在需要的时刻，以需要的数量被送运到生产线上的方法。因此，这种生产方式不需要过多的库存。同样，对信息的需求来说，也是在需要的时刻只要有需要的信息就可以了，并能够准确及时地送到生产现场。
总而言之，计算机是一种在一瞬间就能够完成过去要用相当长的时间才能完成的计算任务的机器。因此，它肯定会有和人的速度配合不协调的方面。认识不到这一点，我们有可能会遭到意外的失败。
在市场需求及顾客订单方面，如果能使用计算机仔细整理是相当不错的，至于如何有效地运用，需要有更多智慧。但是，生产现场所需要的信息是客观决定的。在许多场合，今天所需要的信息，在10天或20天前是不需要的。
所谓“工业头脑”，必须是极其现实的东西。在这个意义上，丰田生产方式正是立足于“工业头脑”的生产方式。
五、丰田信息系统
毫无疑问，丰田汽车工业公司当然也有各种各样的计划。根据丰田汽车销售公司的订货，即根据市场需求“准时化”生产，并不等于就不需要计划了。
为了顺利地运用丰田生产方式，必须完整地制订丰田生产计划，严密地建立丰田指令系统。
首先，在丰田汽车工业公司有年产计划。这是关于一年生产多少辆汽车的一个大致的生产量（同时也是计划出售量）。例如，1978年生产200万辆就是这样一种年产计划。
其次，还要有月产计划。例如，拿3月份生产的汽车来说，就要在一月份通过“内部通知”下达有关“什么车生产多少”这类内容的计划。到了2月份，再确定车型和样式，以及其他生产细节。对外部协作企业也要同时转达这些所谓“内部通知”和确定的生产细节。根据这些汇总材料，然后再周密地制订日产计划。
对丰田生产方式来说，这种日产计划的编制方法很重要。要通过这种编制方法把“标准化”彻底编进日产计划中去。
在上一个月的后半个月，各条生产线将分门别类被告知下月每天的生产量。丰田汽车工业公司，把这个称为日产水平。另一方面，只要把日产计划进一步均衡化，并进而制订出生产工序计划，送到最后总装配线的开始处就行了。
这是丰田信息系统的一大特征。而在其他企业，大概是必须对所有的工序都送去各种各样的信息吧。
在这里，我们说明一下丰田信息系统在生产现场是如何发挥自身机能的。对前一道工序来说，装配线在使用生产线旁边的台车上的零部件时，要把台车上“看板”摘下来，以作为下次提取零部件的信息。这样，前一道工序只生产已被提取的数量，从而就不需要专门的指令返回前一道工序。
装配工序（或车身装配工序）本身是根据什么样的信息工作？
关于这点用插图来说明。插图表示的是汽车厂最后一道工序的总装配线（或车身装配线）。各辅助组装工序，用中间的流水总装配线配合起来形成生产线。插图中的号码是车的通过号码，即第1号车将要下线，第20号车进入了第一道工序。
生产指令（工序计划）是一台一台地下达到总装配线的第一道工序（图中表示第20号车刚送到）的。第一道工序的作业人员把生产指令卡（即看板）贴在汽车上。上面记载着这辆车是什么车，即生产所需要的全部指令。第二道工序以后的作业人员看了这辆车以后，就知道应该安装什么零部件了。
对于辅助装配工序的操作者来说，在能够看到车时是不会发生任何问题的。但是，如果有时由于设备或柱子挡着致使看不见车，这时就要按如下发出这样信息：现在假定A工序正在安装保险杠，而保险杠的准备工序（假设有两个操作者）。这个A工序现在需要的信息是6号车要装什么样的保险杠。因而，总装配线上装6号车的工序，要向保险杠准备工序的头一个操作者提供信息。除此之外，其他的任何信息现在都是不需要的。
只要充分使用计算机，就有可能向每道工序一一下达仅当时需要的信息。为此，需要装备大量的辅助设备和线路，从费用来说是不现实的，在可靠性上也是有问题的。如果计算机的使用方法，像一般使用的那种程度，计算机就可能在给总装配线起点处传送20号车的信息时，同时也给A工序的起点处送去信息。A工序本来只需要6号车的组装信息，却过早地收到了20号车的组装信息。过多的信息是导致生产过量、操作错乱的原因，就是说会使需要的产品在需要的时间制造不出来。有些零部件生产过量，有些零部件出现短缺，甚至影响到生产线不能简单地进行生产计划的变更。在企业中，必须抑制信息过剩。在丰田汽车工业公司，我们是让产品本身起到传递信息的作用，借以控制这类多余的信息。
六、具有微调机能的“看板”
当丰田信息系统是这样建立起来的时候，其显著的效果也表现在实际的生产线上。这就是自动的微调机能。
不仅限于汽车，市场这种东西即使不受很大的经济冲击，也会经常出现好坏兴衰反复的现象。
即便是根据市场预测的需求来制订生产计划，但在实际的生产中增减数量和改变品种的情况也是经常发生的。
生产线最好能随时改变计划，以适应这种随时变动的市场需求。但是，实际上在一般情况下计划因生产现场的一些限制导致信息系统不易变更而很难调整。
在一定范围内，“看板”会自动地进行微量调整，这是一个很大的优势。由于最初对各种生产线并没有预先下达详细的计划，因此，下面装什么型号的汽车，如果不去看“看板”是不会知道的。
比如，倘若没有“看板”，有时候我们会主观地认为，应该是A型车4辆，B型车6辆，合计10辆，但等组装完毕，却发现需求的与此完全不同。
然而，此时即使再把车型比率调整过来，也不能让一个人为此而到处奔走联络去解决问题。相反，根据“看板”装车，是能够自动地进行这种调整的。这是“看板”的一大优点。之所以如此，是因为如果无视市场的变化，不是根据市场情况进行调整，其结果就一定要在某一个环节进行大幅度的计划变更。
比如，即使销售减少5%~10%，但如果仍按原计划继续生产三个月，那么到了第四个月或者第五个月，一旦要调整库存，则必须一下子减产30%~40%。这种后果不仅对自身企业，还会给协作厂家带来很大影响。企业规模越大，对社会的影响也就越大，因而后果就越严重。
一切事情都按原定计划进行，是统制经济和计划经济所采取的办法。如果是这样，我认为，在一切都按计划发展的统制经济下，便没有办法利用体现人的意图的“看板”进行生产微调了。
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