摘自由大野耐一著作《丰田生产方式》一书，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式，全球公认的制造业管理圣经！
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭示了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT)、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为国际通用的企业教科书。
在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大的作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。
一、拒绝表面的效率
在需要的时间，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免“过量生产的浪费”。但是，这时你必须知道“需要的时间”是在什么时候。于是，“单位时间”的意义就很重要了。
所谓“单位时间”，就是指制造一件产品的时间。这必须根据产品的“需求量"反过去推算，即用“一天的需求量（个数）”去除“一天的加工时间”。这里的“加工时间”，就是在一天里机器的生产加工时间。
在丰田生产方式中，“开动率”和“可动率”是严格区分的。“开动率”是目前的实际生产开动能力在机器全部开动的生产能力中所占的比率；而“可动率”是，想开动就能随时开动的能力。最理想的“可动率”是保持在100%。为此，要经常保养好机器，而且，必须处于能够缩短变换时间的状态。
拿家用汽车为例来说明“开动率”和“可动率”的区别。“可动率”是用百分比表示的，是一种自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的状态。“开动率”则是一天内有 几个小时开动了自己汽车的比率。
谁都是在需要的时候才坐汽车，所以，100%的“开动率”是不现实的。
如果没有什么事整天坐车闲逛，就是浪费汽油，汽车出故障的可能性也会增多，这是不合算的。
在此之前，还想涉及另外一个问题，那就是“生产量”和“人数”的关系问题。这个问题在研究和查明”需求量”上是很有好处的。一定要牢记，在用效率来表示“用几个人生产多少个产品”这种关系时，提高效率和降低成本，未必可以画等号。
譬如，某生产线10个人一共生产１００件产品。改进这条生产线后提高了效率，同样的10个人可以制造120件产品，效率提高了20%。
由于这项改进正处在增产期，所以，制定了日产120件的生产计划，不需要再增加2个人就能完成任务。很明显，这样做可降低成本，并取得收益。
不过，在那以后，如果市场的需求即“需求量”下降到每天100件或90件，会怎样呢？在这种情况下，如果因为效率提高，每天制造120件，那么，产品每天就会剩余20~30件。这样一来，不仅会出现在预支材料和劳务费上的浪费，而且，必须负担库存的支出，库存是消耗成本的“大肚汉”
在这种情况下，怎样才能用提高效率来降低成本呢？办法就是用8个人来生产一天100件的需求量。如果是90件就用7个人去干。要做到这一点，就必须改进工艺流程。
在丰田生产方式中，把在需求量不变或减少的情况下，仍然用增加产量来提高效率的做法叫做“表面的效率”，即“计算效率的提高。
二、需求决定一切
在生产出来就能销售出去的经济高速度增长时期，往往会忘记“需求量”这个概念。因为为了满足越来越多的需求，而容易考虑一味增加大型高性能的设备。但是，在不需要严格控制“需求量”和向增产体制调整时，企业同时也必须具备能够向减产体制过渡的体系。
我深信，丰田生产方式始终是建筑在“需求量”基础之上的。下面，我想谈谈关于“需求量”的问题。提高效率有两种办法：一是扩大产量；一是减少人员。
至于谈到在现在的生产线上，采用什么方法有助于提高效率，大部分生产线会选择前一种办法。因为后一种办法要对全体人 员重新进行编组，所以改革是非常困难的。但是，如果现实状况是需求量下降，不采用裁减人员的办法便不现实了。
我已经讲过好多遍了，因为目的始终在于降低成本，所以提高效率也必须采取符合这一目的的方法。为了消除过量生产的浪费，降低成本，无论如何也必须使“生产量和需求量一致起来”。需求量是指销路而言，一切都取决于市场的动向。因此，对生产现场来说，很明显，需求量是刚性需求量，是不能随意增减的。
丰田汽车工业公司的各厂全部是按“需求量”进行生产的。
建在名古屋的丰田汽车销售公司，每天都会接到日本全国的零售店送来的订单。通过计算机，他们按照车种、车型、发动机的排气量、级别、变速方式、颜色等项对订单加以分类，然后送到丰田汽车工业公司。对于丰田汽车工业公司各生产现场来说，这才是基本的“需求量”。
生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。但是，当要用缩短工时的办法来提高效率时，要么是减少根据需求量计算出来的“单位时间”内的时间浪费，尽量多生产；要么使一部分手工劳动变成自动化生产，使多余的人员去从事其他工作，以更少的人员来进行生产活动。
这时，设备、工具和搬运工具等都已经支付了费用，本身已经没有降低成本的余地了。也就是说，按照“单位时间"（根据需求量计算出来的）利用它们就可以了。设备的“开动率”也是根据“需求量”确定的。
三、“龟兔赛跑"的启示
每当我想到过量生产的无效劳动和浪费时，就常常讲起龟兔赛跑的寓言来。
我想说的就是，在生产现场，以“需求量”为大前提，像不眠不休的乌龟那样前进，比起白天睡大觉的敏捷的狡兔来，时间要浪费得更少，方法也更为可取。
在企业中，只有所有的人都成为这种“乌龟”，丰田生产方式才能真正建立起来。
高性能的设备在理想的环境中一直会发挥高效率，长期保持下去这种情况也是存在的。不过，高性能这个词的含义，并没有进行过深入的研究，实际上这个概念用得含糊不清。
所谓高性能的设备，有些是针对高精密度加工来说的，有些是针对低能量消耗而言的，也有些是针对低故障率来讲的。这些都是正确的看法。但是，出人意料地，有时我们却发现存在着错误的观念，认为“生产效率高的设备”等于“高速度的设备”。
在具备下述前提条件的情况下，提高速度也可以说是提高生产效率！由于提高速度，即：设备的“可动率"并没有降低；设备的寿命也不缩短；所需工时也不改变；生产的产品全部可以卖出。
但是，所谓提高速度，理所当然需要具备可持续性。尽管如此，很多人还是宣称有了瞬间的速度即可提高效率。其实，这种不带有可持续性的速度是没有意义的，“龟兔赛跑”的故事就是一个很好的证明。
此外，还必须注意，当没有做出一种能经受这种高速度的设备时，提高速度就会相应地缩短寿命。
明明没有任何期待的价值，却称是生产力提高而导致效率提高；明明没有可持续性，却拒绝承认生产力下降而导致效率降低。表面上看，这种做法是有助于生产的，然而，实际上却恰恰相反，它是对生产起着阻碍作用的。关于这一点，除了生产现场的管理、监督者之外，一切经营人员都要有深刻的认识。
四、发挥老设备的价值
生产设备的价值果真是逐年下降吗？拿人来说，年岁越大越成熟，反而是提高了价值。设备和人不一样，不具备这种特点。一般来说，陈旧的设备常常要被淘汰掉。我提倡对待年头久的设备，要像对待人一样，加倍予以重视。
在企业经营的词汇当中，有诸如折旧费、剩余价格和账面价值之类的说法。说到底，这些词语都是为了会计和税务上的方便而人为规定的。很遗憾，不少人没有注意到它们和设备的实用价值是没有任何关系的。
例如，我们经常听到有人说：“这台设备的折旧费已经清算完，老本已经收回，现在淘汰了也不算赔钱。”这台设备的账面价格等于零，在这种设备上花费改造费用是个赔本的买卖，还不如换台新的为好。”
这样的想法实在是浅薄和极端错误的。
即使是陈旧设备，如果保养得好，仍能保证近于百分之百的可动率，担负着生产的任务，设备的价值没有丝毫的下降。相反，就是一年前购买的新设备，如果没有充分地进行保养，只有50%的可动率，那么则应该认为，它的价值也就减半了。
设备的价值，不是由使用的年限和型号的新旧程度所决定的，而是由它能保持多大的工作能力所决定的。
对待老设备的更新问题，从经济上有各式各样的分析方法。譬如成本比较法投资利润率法等等。不过，这些方法真的能适用于生产现场吗？诚然，这些方法，从逻辑上看，似乎是严密的。但是，它们都只能在若干前提下才能成立。
例如，肯定过去的保养方法，认为它是独一无二的方法，或者不在若干前提条件之下，把不能单独计算出来的损失额定为绝对损失额，如此等等，那么，实际上，几乎连一个大致的标准也确定不了。
尽管如此，如果利用这些办法，对那些未加充分维修保养，濒于报废状态的设备，做出“更新设备较为适宜"的结论，那就毫无道理了。
那么，老设备更新的判断标准究竟是什么呢？从结论来说，应该认识到，假如经过充分维修，哪怕是需要花一些保养费，也会比买新的便宜。如果得出的结论是更换有利，那只能是计算得不对头，或者是保养方法上有错误。
如果没有通过经济价值比较而确立的论据，那么，接下来提出的论证更新设备便是巧立名目。比如说什么“恢复设计所要求的精度在技术上是困难的”，或者说什么“虽想大修却没有替用的机器”。
这些理由，都构不成更新设备合理性的论据。这些理由只不过是说明，由于本领不高，而想要求有多余的设备。关于这一点的是非评定问题，是同陈旧设备的更新完全无关的，是应当根据其他情况来加以判断的。无论是机器的大修还是设备的更新，如果不是经过充分保养而使其陷于这种报废状态，并用暧昧的判断继续主张更换设备的话，为此支出的费用将是庞大的。即使把这笔开支作为“保养费"来计算，若不能随着保养费的增加，而提高实际效果，那也是毫无意义的。
五、经营管理必须务实
企业的经营管理必须是非常现实的，当然，考虑未来的远景也极其重要，不过，这种考虑必须是脚踏实地的。当今这个时代，竞争环境是可怕的。一旦错误地估计了不断变化着的形势，企业便可能陷入迅速被淘汰的危险处境中。
人们常说必须改变企业的素质。由于从高速发展过渡到低速发展而使得经济基础改变了，所以，现在有人大声疾呼：要还清债务，充实企业资本。其实，这种事本来在经济高速发展时代就应该时时被关注。
在企业高速发展时期，要塑造这种企业素质应该非常容易。如果眼看着别人都增加了产量，就非常着急，自己亦跟着扩充设备以增加销售额。不管真正效率如何，仅增加机器和人员数目，虽然销售额增加，但是利润却没有增加，倘若满足于此，那么就算不上经营。
在高速发展时期，如果真有使经营合理化的决心，那么，就应该在别的公司把销售额提高10%的时候，能做到在自己的公司不增加机器，只增加5%的人力，就可以获得关键的利润，并且能够用自己的资金增加设备，偿还债务。对于经营来说，只有这样干，才能获得更多的主动和优势。
在进入低速发展的今天，市场需求量不再增加，竞争更加激烈，处于你死我活得相互斗争的状态。在这种环境中，加强企业体制便成为生存下去的必然选择。
为了使丰田生产方式变得真正富有成效，单单依靠担当底盘生产者的丰田汽车工业公司，是无论怎样努力也是有一定限度的。只有同其他协作企业形成一种命运共同体的关系，才能使这种生产体系逐步形成。所以，就改善经营素质而言，情况也是一样的。只加强丰田汽车工业公司的素质，若其他协作企业均不改善素质，那也不能达到这种目的。因此，同时也需要协作企业实施种种改善素质的措施。
十年前，我曾到某个公司的热处理厂去参观。当时我们是月产70 000辆汽车，然而该工厂的人说：“我厂已经准备好了人员和设备，丰田公司即使生产100 000辆汽车，也供应得上。”
我问：“这样说来，你们现在一个月要停工10天吗？”
他们回答：“不，不干那种傻事。”
我到属于热处理前的一道工序的机械加工车间看，女工们在聚精会神地干活。在那里炉子停下来就似乎是一种过失，因此都在以最大限度状态运转着。
在成本上，要做到在单位产值上足够经济，热处理厂要珍重每一炉平均的燃料费，所以都在满炉性地全负荷运作。由于具有处理100 000辆车用零部件的能力，所以，每个月都有30 000辆的多余零部件出炉。但由于我们丰田只采购其中我们所需要的数量，对方除非增建仓库，否则就无法解决库存问题了。
石油危机以后，人们开始认识到过量生产是一种浪费，也开始承认丰田生产方式的真正价值。我希望各位最好亲自到我们的协作企业看看，看他们是怎样从工厂的用地上拆除一座座仓库的情景吧。
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