需求计划的绩效如何考核？

一旦提到需求计划的表现，大多数人就会想到预测的准确性。这是正确的，但并不全面。所谓的表现，真正重要的是与客户和股东的利益直接相关的项目。并不是说预测的准确性并不重要——预测的准确性当然很重要，因为它会影响用户和股东的利益，但客户和你做生意，股东买你的股票，有多少是因为你的预测的准确性很高？因此，需求计划的绩效评估应超越预测的准确性本身，从用户和股东的角度来看。

众所周知，供应链管理作为一个整体，有三种绩效指标：客户服务水平、运营成本和资产周转率。

在这三个指标中，有两个与需求计划直接相关：服务质量和资产周转率。由于需求计划是有效连接需求和供应的重要环节，预测准确性可以最大限度地决定这两个指标。同样，需求计划也影响运营成本，如预测失败导致的紧急工作、生产线员工闲置等，尽管这些运营成本主要发生在执行部门，而不是计划部门。

这三个指标相当于椅子的三条腿，只有三条腿一样长，才会有稳定性。换句话说，三者必须被考虑在内，而不是选择。当能力较低时，这三个指标是相反的，或相反的，例如，为了提高客户服务水平，你必须花更多的钱，建立更多的库存。但在能力提高后，这三个指标可以同时实现。例如，一流企业的客户服务水平最高，库存通常最低；三流公司的客户服务水平最低，但库存通常最高。

为什么呢？一流的企业知道该计划什么不该计划什么。就这样，客户要的他们计划了，客户服务水平就高；客户不要的他们不计划，库存水平就低，资产周转就快。三流公司恰恰相反：库存很高，但客户服务水平很低，可以看到计划中固有的不足。可以说，实现需求计划是实现供应链三个看似不同的目标的关键。

在许多当地企业中，经过多年的快速发展，经营规模急剧增加，复杂性也是如此。客观地说，我们需要加强计划能力，特别是需求计划。需求计划建立后，公司期望很高，希望提高客户服务水平，控制库存，降低企业成本。换句话说，公司对需求计划的评估是全面的。然而，对于需求计划的内部支持责任，没有类似的评估，主要是垂直效率指标。因此，需求计划很难得到兄弟职能的充分支持，并发挥应有的作用。

例如，在制造企业中，计划物流部门履行了需求计划的职责，其指标是客户的准时交付和库存周转，以及一对矛盾但互补的指标。然而，作为计划物流的内部供应商，生产和采购是由单一指标驱动的。前者以单位生产成本最低为导向，后者以采购成本最低为概念。一分钱一分货，供应商质量、交货日期和服务明显，影响设备和客户的及时交货。为了降低单位生产成本，生产线采用批量生产，换线次数少，工作效率高，但在客户需求越来越小批量、多品种的情况下，批量生产结果是订单履行时间长，客户满意度低，反复投诉，计划物流部门焦虑，计划部长不久辞职，成为典型的“寡妇岗位”。

这里的核心解决方案是在内部责任之间建立强相关的横向指标。比如生产对规划的承诺是x天交货，95%的情况下交货；采购对制造业的承诺是y天交货，95%的情况下交货；如果有紧急需求，从计划到生产再到采购，都会设置相应的绩效指标。强相关的横向指标是整合各种功能的关键，也是使需求计划成功的关键。我们通常说计划是供应链的领导者，需求计划是计划的领导者。“领导者”驱动供应链的有效运行，取决于从计划到生产再到采购的强相关指标。供应链中所谓的“链”是由这些横向服务指标连接起来的。