潍柴控股集团(潍柴动力)精益生产管理项目

企业简介：

　　潍柴创建于1946年，全球拥有员工9.5万人，2020年收入超过3000亿元，名列中国企业500强第83位，中国制造业500强第23位，中国机械工业百强企业第1位。

　　潍柴是一家跨领域、跨行业经营的国际化公司，在全球拥有动力系统、汽车业务、工程机械、智能物流、农业装备、海洋交通装备等业务板块，分子公司遍及欧洲、北美、亚洲等地区，产品远销110多个国家和地区。旗下拥有潍柴动力(2338.HK;000338.SZ)、潍柴重机(000880.SZ)、亚星客车(600213.SH)、德国凯傲(KGX.F)等海内外7家上市公司、9支股票。

合作背景：

　　潍柴在高速发展中，为了实现全球第一的目标，决定引入精益管理，通过精益管理来提高企业管理水平，实现高水平、高质量的可持续发展。

　　潍柴在引入精益管理之前，先后导入了QC管理、六西格玛、康明斯(美国最大的柴油发动机制造企业)管理系统等企业管理模式，目的是取百家所长，形成潍柴自己的管理方法，但各种不同管理模式之间理念不同、做法不同，相互之间很难融合和落地。让潍柴管理者们很困惑。

　　2011年，在人力资源部门的推动下，抱着试试看的心态，潍柴引入了精益管理理念，与新易咨询达成精益咨询合作框架。

合作历程： 2011年-2013年

　　2011年7月精益项目启动，以现场5s为基础，熟悉了解精益生产基本情况，逐步摸索适合潍柴的精益推进模式。

　　2012年：以精益工具的导入为契机，完善精益推进模式。

　　2013年：精益落地年——以精益文化落地为基础，制度落地为保证，指标落地为目标，让精益管理在潍柴开始落地生根，开花结果。

精益项目实施内容：

一、现场管理5s导入，精益实验推进

　　首期虽然只是由基础点入手的试验尝试，但潍柴的生产副总、厂长、车间主任、各级班组长都坚定的支持精益工作。在基层员工的参与下，4个月项目取得了丰硕的成果，试点的615号和1号工厂，现场发生了很大的变化，工具、物料、设备等现场资产的管理条理分明，杂乱无章的环境变得整洁，员工满意度从65%提升到80%。生产线异常事故影响时间降低了15%，产出效率提升了8%，现场生产能力提高了10%左右。

　　短暂的项目在帮助工厂解决现场问题的同时，也让全体员工认识并接受了精益管理理念。原潍柴党委书记给与项目高度评价，认为项目取得了超出预期的成功，给企业带来实实在在的变化，这种定论，也为下一步精益管理在潍柴蓬勃发展奠定了基础。

二、工具导入、人才培养、精益落地

　　2012-2013年精益管理专家、顾问在潍柴工厂现场做了大量工作，围绕现场物流、工序作业、节拍管理、5S管理等开展工作，企业在制造过程、质量、效率上有了较大提高。

　　为了确保精益管理的顺利实施，潍柴要求精益理念先行，将精益人才的培养，作为精益全面开展的第一步。启动了工厂的四级培训体系项目，建立了三层次、六模块等培训体系，在潍柴企业内部形成了学习技能、提高操作水平的制造工匠文化，培养了具备工匠精神和工匠技能的员工。为了让集团形成学精益、讲精益的氛围，让所有管理者加强对精益的共同认识，在潍柴董事长的号召下，潍柴组织国内外上百家下属单位的近1000名干部进行了培训。

　　1、在班组层面，建立了班组内多能工和岗位技能的训练标准，帮助员工按照作业标准提升技能，训练员工掌握多种技能。

　　2、在车间层面，建立车间关键易错作业的模拟道场，通过车间培训管理制度，让新员工接受训练直至上岗，让技能不足的老员工继续提升技能;

　　3、在工厂层面，建立了基础岗位作业训练科目，如绕绳训练，要求员工手眼配合达到一定速度;基础训练道场的目的是形成员工基础的工作习惯;

　　4、在公司层面，构建了精益知识的培训课程和精益方法的模拟训练方法。

　　2013年，潍柴启动了集团二线员工工作标准化及定岗定编项目。

　　经过多年的持续推动，潍柴精益管理取得了丰硕的成果，企业手握充足现金，快速在海外进行并购扩张，这时一个新的经营课题摆到潍柴面前，即新并购的企业如何植入精益文化并采取与本土相同的管理模式，以便快速盈利。

部分精益项目成果：

　　执行落地改善项目260余项，重点项目40余项

　　现场场地占用面积减少 60%

　　新增工位器具以及防呆放错装置28余种

　　产能从 600台/Day 增至 800台/Day

　　样板车间的可视化标准搭建

　　精益人力资源体系的搭建

　　新厂区的现场布局设计

　　新厂区的物流仓储设计

　　最终增加收益：7.2亿元/年