你的员工用心做事吗？——为何丰田管理的起点是5S

　　制造型企业，为了保证产品的质量，必须有标准化作业，此为流程。为了保证流程的良好运行，所以辅之以制度。制度与流程是企业管理里非常重要的一环。但制度与流程在保证质量的同时，也从一定程度上压抑了人性。因为流程与制度忽视了执行者最值钱的部分——大脑。尤其在制造业，再优秀的员工也不可能像机器一样不走样地重复同一个动作。所以我们才呼吁各种改善，力求达到人员与机器的最佳结合。

　　那么，在制造业，员工价值的体现仅仅是按时保质保量完成生产任务吗？当然不是。心理学认为，当人用心做事的时候，大脑才能创造价值，当心理没有负担时，大脑创造力最强。人做事一定是先用心，后动脑，心指挥脑袋。在我们制造型企业里，真正创造价值的场所无疑是生产现场，如何发挥我们生产现场员工的主观能动性是每个企业经营者必须关注的问题。

　　孟子曰：“食而弗爱，豕交之也。爱而弗敬，兽畜之也。” 只给吃的却不给爱，就跟养猪没什么区别，给了爱却不给尊敬，就跟养个宠物没什么区别。对待我们的一线员工，我们不仅要提供生存的物质基础，还要关心爱护他们，但是这还不够，我们还需要像对待客户一样尊敬他们。这样员工才能平等而有尊严地工作，才会充分发挥主观能动性，自发地改善自己的工作。

　　员工与公司与其说是人与组织的关系，本质上是人和人的关系。离职率是所有企业无法回避的问题，我们总是力求挽留优秀员工，但并不意味着离开的人就不优秀。人离开一个组织是因为要离开某些人，人加入一个组织也是因为某些人。每一个员工都是企业发展的螺丝钉，不管哪一颗生锈松脱都会给企业整体质量带来隐患。

　　那么，丰田是如何打造用心创造价值的梦工场的呢？

　　首先不得不提丰田的 “三有好工作”。这个特殊的词是指：员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算是合格的管理者。

　　丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：

　　1. 让部下觉得“有一定难度”的工作。

　　所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下“能力+提升”的工作。

　　2. 让部下觉得“有干劲”的工作。

　　所谓“有干劲”，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种“状况”，妥善应对，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。

　　3. 让部下觉得“有成就感”的工作。

　　所谓“有成就感”，就是要即时评价部下的工作，针对工作情况进行反馈，认可并且赞赏员工。环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。丰田之所以很强调“5S”，其实就是强调这种环境的力量，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。

　　在丰田，每一个管理者都需要回答一个基本的问题，那就是：“你的下属有多少时间是在从事有价值的工作，而不是浪费时间与资源？”值得注意的是，提出这样的问题丰田考核的并不是员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。

　　有什么样的管理者，就有什么样的员工。想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”（上级定标准，下级执行）的方式，而是“自下而上”（给上级定工作标准，上下级合作执行）的方式。

　　比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。

　　那么到底应该如何考核呢？首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么。在丰田，一个员工最重要的标准就是成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才能够成为“人财”呢？这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个什么样的工作环境，才会让员工成为“人财”。

　　因此，管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算是合格的管理者。

　　员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有产生什么样的行动。从这种意义来说，我们也就了解为什么通常情况下丰田管理会从“5S”开始。

　　“5S”分别是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这 个词的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。

　　1、整理

　　Seiri

　　整理的核心是分类。分类最大的好处是把所有的物品“格式化”或者“类型化”，从而使得所有物品处于自己应有的“位置”，物品一旦处于相应位置可以“各就各位”，整个工作环境就被标准化了。所以，整理是员工规范自身行为的第一步，也是建立一个标准化环境的第一步，在丰田管理体系中非常重要。

　　2、整顿

　　整顿的核心是根据目标或原则把整理之后的物品加以分类，以及明确数量，并有效标注。通过整顿，可以把分类后的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，从而提高工作效率。这项工作最后甚至发展成为一项现场管理方法—定置管理。

　　3、清扫

　　现场任何时候都会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，使现场很容易变乱变脏。清扫的含义，就在于如何迅速恢复到标准状态。比如麦当劳的卫生间，我们会发现有节点性的检查体系，保证环境的整洁。但丰田的清扫与麦当劳不同，丰田的清扫讲的是员工使用的物品，如设备、工具等，需要员工自己清扫，而不是依赖他人的帮助，不会增加专门的清扫员；清扫的主体是员工本人，清扫的核心是保护，着眼于对设备或环境的维持。

　　4、清洁

　　“清洁”这个词与中文的意思很不一样，西方在翻译这个词的时候，用的是“Standardization”，意思就是程序化、标准化的巩固措施，比如用红牌警告，用视觉管理等等，意思是把上面3个“S”的成果保持下去。

　　5、素养

　　素养即教养，这是“5S”的核心，一个良好工作环境的根本目的是培养员工良好的素养，也就是员工一进入“5S”的工作环境，就可以从一个普通的员工，变成一个有素养的“人财”。

　　丰田之所以很强调“ S”，其实就是强调这种环境的力量，管理环境与文化环境决定了员工的行动，这就是丰田“人财”机制的秘密之一。那么，你的员工用心做事吗？