在上一篇分享《一家能源企业在人才盘点中的觉察（上）》中笔者给大家分享了能源A公司在接受人才盘点模块的跨年度咨询服务过程中一位核心高管a总的状态变化及心路历程。
一、合作前：“我们需要的是招聘公司，而不是咨询公司”
二、服务伊始：“发现的这些问题很准确，比我们自己看到的更多、更清晰”
a总对咨询公司的服务在经历了这些转变之后还有哪些变化，咨询公司还给a总带来了哪些惊喜？
三、盘点实施阶段：“过程比我想象的要精细得多”
人才盘点常用的360评价动作完成之后，咨询团队拉着老板和a总参与针对全员的校准会。
老板和a总开始的时候参加的积极性不高，均表示有很多业务层面的事情需要做。咨询团队坚决咬住不松口，一方面表示人才的事与业务的事情同等重要，甚至比任何事情都重要，另一方面表示坚决配合老板及a总的时间，哪怕项目进度拖一拖。经过几天的磨合，老板和a总都被咨询团队的坚持打动了，推掉一些事情坐在了一起。
会议室里，A公司的管理团队与咨询团队围绕着标准与人，进行了深度交流、研讨与共识。前序360评价过程中的不积极、不客观、不理解、不清楚、不共识等等的“不”，都在一个去层级话语权且唯事实论的场域中充分交互，没有人再去提及这是我的人要多给两分，亦或是我是领导怎么给分要听我的。
会议当天，a总因分管板块事项较多，总是有电话进来。开始的时候，a总都是起身外出接电话，随着会议的不断进行，再有电话进来，a总或者直接挂断，或者特别重要的客户电话会接起来快速道个歉再约另一个其他的通话时间然后继续参会。并且，从一开始的据人跟顾问力争评分的状态，非常明显地转变为据理跟其他管理者力争评分的状态。
第一场会议会后总结分享的时候，a总率先打开了话匣子，他表示从来没有想象过针对一个小部门四、五个人的评价的讨论可以进行一、两个小时，也从来没有想象过针对素质标准可以讨论到如此精细的程度。a总当即表示，后面的每一场校准会，自己一定参加，并要求相关管理者必须参加！
四、盘点结果拉通时：“刷新了对人才盘点容量的认知，更刷新了对人才盘点在管理中重要性的认知”
当咨询团队把近百页的组织盘点报告及每人一份的个人报告铺给公司核心团队时，容量首先就带来了冲击，而当内容一层一层地剖析开来，维度、过程、数量、质量、地图、挂图、稳定性、梯队等等，各个不同角度的分析让A公司的人才现状清晰、直观、立体。
而当咨询团队经过各个不同角度的盘点分析，归纳出核心发现，并回首企业的战略给出针对性建议时，a总再次动容。
a总表示确确实实地被报告触动了，不光是被报告触动，被整个盘点动作触动了。一方面通过企业的各方视角评价对自己也有了许多过往没有的认知，另一方面更为关键的是，没有想到在盘点过程中对公司员工个人的精细评价之后，咨询团队还能够从广角的组织层面分析出这么多与经营相关联的状况，并由面至点的逐项给出切实可行的建议。
当晚，a总主动宴请了咨询团队，并在席上表示，当初不支持合作确实看浅了，整个咨询项目开展的过程中，自己在人才盘点方面，在人力资源方面，甚至在经营管理方面，都学到了很多、很多。
后续开展的其他咨询模块，a总及A公司管理团队始终与咨询团队无间协作，掀起一浪又一浪的管理变革与改善潮。
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