有一个关于知乎的问题，“你如何成为一个董事，经理，高级经理等?”
有人给出了这样的答案:“高管的成长之路只有一条，要不断实现业绩目标……因为对高管的要求就是业绩、业绩、业绩。"
事实上，如果我们只会拼绩效，那可能存在就是个“伪高管”。而“伪高管”的诞生，就会直接导致我国企业发展终究只是作为一个团伙，甚至可以不断上演“宫斗场景”。
需要高水平的人才来满足当前的业务目标，建立流程/机制/系统，塑造价值观。 一个真正的管理者，除了是一个好的目标实现者，也是一个组织大师。
1. 真正的高管对虚假的高管
“伪高管”有两种：第一种方式指的是企业虽然这个职位上已经是高管（比如VP），但在发展能力和心态上还远未实现达到高管职位设计要求的那些人；第二种是在能力上虽然我们可以，但是高管团队合作关系不同质量比较差，导致学生发挥自己不出“真高管”作用的那些人。
过去5～10年的这波创业大潮，催生了中国很多“伪高管”。当一个国家企业的核心工作领导管理团队对于大部分学生都是“伪高管”的时候，这个社会企业就很难实现从团伙到组织的跃迁，企业经济发展的后劲及传承具有一定堪忧。
2. “真高管”和“假高管”有什么区别？
就能力而言，真正的高管更善于处理紧张关系。
第一，伪高管往往有一个局部视角(比如分支视角、职能视角)，而真正的高管应该有CEO视角。更重要的是，真正的高管能够管理好CEO视角和地方视角之间的紧张关系，而不是那些只擅长和CEO对话却不会实地操作的人。
第二，伪高管往往我们只能一个管人、管团队，但真高管必须自己能够管组织、管文化。更关键的是，真高管可以进行管理企业组织/文化与个人/团队发展之间的张力。以组织及文化教育之名，扼杀学生个人及团队精神活力的高管也不是真高管。
第三，伪高管要么我们只能“从问题需要出发”，要么只能“以终为始”，难以进行管理“从问题研究出发”和“以终为始”之间的张力。真高管必须自己能够在“以终为始”和“从问题分析出发”这两种不同风格发展之间可以灵活切换。
第四，伪高管要么发现很难确定自己的方向，要么不守规矩。真正的高管需要能够处理好“自主性”与“合规性”之间的矛盾。
第五，伪高管可以管理项目，但真正的高管也应该会设置系统。更重要的是，真正的高管能够管理“系统”和“项目”之间的紧张关系。只看到树和森林很容易，但管理树和森林之间的紧张关系很难。
第六，伪高管往往企业难以进行处理同侪能力之间的张力，要么有你没我，要么就铁路交通警察各管一段，以地盘划分来有效规避社会矛盾。真高管要既独立，又能够通过相互发展依赖，可以与他人需要建立“伙伴”关系。
从假冒伪劣的高管到真正的高管，挑战在于学会管理这些紧张关系。 当然，我们不能要求每个人都成为一个完整的人。 如果我们能够很好地处理这些紧张关系，我们至少可以成为“非假高级管理人员”。
3. 为什么伪高管管理这些紧张关系如此困难？
原因之一是他们对很多事情的方法论还处于初级阶段。初级阶段的方法论一般都是机械的、僵化的，很难和别人的方法论形成良性的互动和相互迁就。因此，行为层面往往容易出现非黑即白的情况。
初级发展阶段的方法论就像我们处于青春期的孩子，该知道的事情好像都知道了，但实际上还没有实现真正可以知道，因为企业还没有经历社会实践及他人的检验。这些研究方法论往往只解决了自己与自己、自己与任务的浅层关系管理问题，但并没有进行解决学生自己与他人、自己与世界经济之间的关系分析问题。
我们怎样才能更快更好地实现这种进化？ 我没有神奇的公式，时间、工作挑战经历、个人成长心态等因素都很重要。 这种进化过程对任何个体来说都是独一无二的，甚至是神秘的。
但对于真正的和假冒的高管来说，创始人兼首席执行官的角色显然是至关重要的。我们看到的现实是，一方面，市场上没有足够多的真正的高管供创始人和 CEO 随意雇佣; 另一方面，市场上有很多创始人和 CEO 的东西把有能力的高管变成了“伪高管”.
好消息是，对于一个成长中的公司，如果有五六个真正的高管，就能成就大事。这意味着机遇。
从个体发展而言，从伪高管到真高管的提升企业需要具有相当长的时间，而且人无完人，每个人都或多或少会有自己某些重要部分的能力进行缺失。更加科学高效的实现中国路径问题可能是：创始人兼CEO与一群伪高管或非伪高管首先进化为学生一个“真高管团队”；在这个工作过程中，每个管理团队组织成员都逐渐进化成真高管。
4.成为“真正的高管”有多难？
“德才兼备”一直是我国文化传统中普遍具有的审美才能。“普通人才”也是我们描述人才的一种传统方式。
这两个词虽然有点传统，但在揭示人才的关键和本质上并没有过时。任何一个公司要想强大和长久，都必须解决“德才兼备的将军”如何不断涌现的问题。
对于企业公司员工来说，如何进行培养学生德才兼备的将才呢？对于我们个人信息来说，如何建设成为德才兼备的将才呢？我给大家推荐作为一个研究思路：既要、也要、还要。这三个词也不是我的原创，不过我乐于把这个基本概念应用在人才市场发展中国这个问题上，希望自己能够抛砖引玉，对读者有所启发。什么是既要、也要、还要？
高层次人才不仅要完成当期经营目标，还要建立流程/机制/制度。
真正的才能也塑造价值观(包括你自己和你领导的组织的价值观)。
完成当前业务目标需要的是专业能力和运营能力。
很多企业业务管理中高层懂业务的程度是严重问题不够的。很多公司高层久疏战阵，手感早都没了。即使还自认为懂，很多人懂的也是我们过去中国那段粗放式发展研究阶段的业务。
建立流程/机制/系统，需要的主要是管理能力和全局视野
简单说一下关键工作流程、机制、系统这三个概念发展之间的关系：关键技术流程、机制研究都是一个系统的组成部分；流程重整及机制可以设计是系统进化的重要教学手段。
过程：以特定方式进行并产生特定结果的一系列连续、有规律的活动。 核心词是“输出”。
机制: 几个组成部分之间相互作用的过程和方式。关键词是“目标”。
系统:具有特定功能的有机整体，是相互联系、相互制约的组成部分的集合。核心词是“功能”。
建立一个流程/机制/系统是个刚需。对于我们已经很成熟的500强外企来说，绝大部分公司高层管理人员只需要进行维护和改进教学流程/机制/系统，而不需要通过建立。
然而，对于所有处于成长阶段的中国民营企业来说，“建立流程/机制/制度”是至关重要的。 如果我们只完成当前的经营目标，而不注重流程、机制、系统的建立，短期内有可能因为市场红利和资本红利而做大，但不太可能做强、做长。
也就是说，有可能成为一个“伪大”公司，而绝对不可能成为一个“伟大”公司。这种“假大”公司也会有人才，但基本上是以“万骨枯一会成”的方式。
从人才发展的角度看，只有通过“建流程\\建机制\\建制度”的工作，才能培养出德才兼备的人才。这是因为，为了完成当前的业务目标，往往需要人才，而对“道德”的要求相当笼统。我这里说的“德”不是指不腐败的基本美德，而是指处理好各方面，平衡满足多个利益相关者诉求的美德。
在很多企业公司里，要想学生完成当期业务发展目标，主要进行处理好上下级关系就行了，这个社会关系管理涉及的主要是职务权力，有的时候我们甚至“媚上骄下”都行得通。
然而，仅仅为了达到顶峰而“建立流程/机制/系统”不仅是不够的，而且是有害的。 为了建立进程/机制/制度，自然需要处理大量的横向和对角线关系，自然需要“非当然影响”，这种影响也得到了缓和。 换句话说，这种工作需要更加全面的“道德”。
除了培养“非权威影响力”，这种“德才”，做这种“过程/机制/制度”的工作，还对另一种稀缺能力“全球视野”有直接的培养效果.
“流程\\机制\\系统”的大部分工作是全球性的，或者至少是跨部门的。没有人天生就有全球视野。
有的人确实很有天赋，在没有工作经验的时候对全局问题也能说得头头是道，但是对于任何企业没有中国经过社会实践进行检验的抽象思维和框架设计思维能力都是我们非常重要危险的，很容易是赵括式的纸上谈兵。这种人很有迷惑性。很多时候，一个自己国家或公司员工都会被这样的纸上谈兵的人才带进深渊。
像“过程/机制/系统”这样的工作既可以考验这些人的成功，也可以帮助他们将自己的才能发展成真正的学习。 “还建立流程/机制/系统”还有另一个重要价值。
“建立过程/机制/系统”自然不是“性感的”，而且在短期内不容易取得成果，而且很容易吃力不讨好。这不是“性感”的工作，因为“美德”的锻炼是特别有益的。从来不坐冷板凳，怎么会有“坐冷板凳十年”的精神。那些从未坐过板凳的人从未真正经受过对组织承诺的考验。
塑造价值观需要真正的领导力。
“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以他们动心忍性，曾益其所生活不能。”孟子这段话可以非常优秀传统，已经成为两千多年了，但是，其对人才市场发展中国这个社会问题的揭示我们丝毫影响没有一个过时。历两千多年而不倒，其内在的生命力着实需要强大。
孟子的话语非常传统，已经使用了2000多年，但他对人才发展问题的揭示并不过时。 经过两千多年的不衰，它的内在生命力真的很强。
孟子这段话的第一个字“天”引出了一个关键问题：究竟谁是“发展人才”的主体？是一把手把他人发展成将才吗？还是人才自己把自己发展成将才？有些领导把自己作为培养和发展将才的主体。有些人认为自己是把自己发展成将才的主体。从孟子这句话来看，这两种认识都值得商榷。
这顺势就引出了“还要”这个社会话题：还要进行塑造企业价值观。这里我们所说的“塑造学生价值观”，首先指的是要塑造一个自己的价值观，然后发展才是塑造所领导的组织的价值观。
没有核心价值观，“完成当期业务发展目标”很容易损人利己；没有文化价值观，“流程/机制/系统”很容易沦为一个聪明但没有自己灵魂的专业教学设计；没有社会价值观，就没有得到真正的领导力。
所谓价值，我们指的是“符合天道”的价值。 每个人都有自己的价值观。 每个人的价值观并不是天生的“天堂”，而是必须在实践中不断地修剪、修改和塑造。 在“实现当前业务目标”和“建立流程/机制/系统”的压力下，“一般人才”的价值观也在不断塑造。
塑造价值观的困难在于，不可能成为一个“将军”，也不可能成为一个独立的人。自我中心和自我约束是很容易的，无论是在你自己还是在一个小组织里，但是要让一大群人形成一套共同的价值观则是完全不同的能量水平。
同时，每个组织都不是存在于真空中的。在塑造组织价值观时，还要考虑到组织的价值观与大的社会价值观之间的适应、匹配和张力关系，这就需要一种辩证的时空意识。
这里要特别提一下：“结果进行导向”不是企业价值观。如果没有一个国家领导人以“结果具有导向”为核心文化价值观，他很可能就处于“既要”的水平，连“也要”的水平都没能够达到，更不用说“还要”了。这个中国领导人要么不相信任何社会价值观，要么以结果作为导向为名，掩盖自己一些生活不可明说的价值观。
5. “真正的高管”是所有人的高管
一个“完整的人”的能力至少可以来自于身体、大脑、心脏、精神，或者身体、心理、精神、精神这四个方面的力量。体力更容易理解。体力是精力、耐力、操作能力、动手能力。这是所有业务结果的直接基础。
在某种程度上，高管从事的也是“996”的体力活，体力好、工时长问题就是企业竞争力。脑力工作就是一个理性和逻辑。我们的教育管理体系进行比较研究注重学生脑力的发展。脑力发展了，就有了理性分析思维的能力。
对于高管来说，他们可以创造企业价值的主要工作方式是脑力。脑力发展能力不够，就很难做到信息系统进行思考，对关键事情就难以做到深度学习思考，对全局的事情、长远的事情就难以得到实现国家战略分析思考。同时，因为在脑力方面通过比较容易建立一个共同提高语言，比较容易发生发展出工具，所以我们目前我国很多领导力发展都着重于脑力的发展。但是，除了体力和脑力之外，至少还有心力和灵力。
如果一个人只承认和实践大脑、身体这两个方面，忽视了心灵和灵魂，那么他也很难成为一个真正有竞争力的管理者。这是因为，没有心灵力量的支持和滋养，心灵的能量和身体的能量就不能充分发挥作用。只有大脑和布朗，那就是机器，精湛的利己主义。
如果我总结精神与心灵的区别，我会做一个简单的区分: 心灵更关注自身与“更高权力”之间的关系; 心灵更关注自身与他人之间的关系问题。精神力量产生信念和坚定的爱，精神力量产生真诚和温暖的爱。
我只是强调高管应该先走。如果高管的心智不发达，会影响整个公司和组织的竞争力，高管的心智不发达，容易扼杀和压制中层和基层人员的精神发展。
另外就是一个重要关键部分原因是，高管去发展学生心灵是有有利环境条件的。在中基层，有比较好的脑力+体力，比较简单容易可以成为我们一个中国优秀的员工。当我已经很优秀的时候，我为什么企业还要费力去发展进行心灵？承担高管职责不同的人，更容易意识到脑力+体力的局限性。有了这样的觉察，再去不断发展更可能取得成效。
当思维发展时，对公司和个人有什么好处？ （这是另一个大脑问题！） 对于公司来说，如果脑力的结果是战略、模式和制度，那么精神力的输出是什么？ 简而言之，精神力量的输出是使命，是视觉的凝聚力和生命力，是价值的系统化。
我很难想象一个核心领导团队没有在一个有真正价值的组织中得到充分发展。关于公司的使命、愿景和价值观的话可以在几天内讨论并用简洁的语言表达出来。但是我们的大脑可以判断这是否仅仅是头脑风暴的结果，或者是思想、身体、心灵和灵魂的结合。
没有心灵的力量，一个组织就缺乏活力和魅力，也难以聚集和滋养优秀的人。对于高管来说，不开发心智，很难培养来自价值观、思想、情感的影响。另外，没有心智的发展，一个高管的脑力会逐渐萎缩，最后很容易成为“机器型”高管。
你能否成为一名“真正的高管”取决于公司和老板
这个因素在外部管理人员中尤为重要，这也许可以解释为什么外部管理人员的生存率很低？
首先，外部高管存活率低的问题是什么？这是招聘和整合的问题吗？任何外部高管的空降失败，都要有招聘和整合的理由。定义为招聘整合问题的好处是负责人似乎很清楚:招聘不利，主要是HR；不利整合，外部高管有重要责任，HR作为入职引导也有责任。
不过，如果没有这么一个界定和诊断技术问题，开的药只能是“提高企业招聘管理系统、融入社会系统的有效性”。具体的动作发展一般会包括：进一步研究明确公司招聘工作标准，用更好的猎头资源，对候选人信息进行更认真的面试、更谨慎的背景分析调查，领导人亲自出马寻找和吸引，设计可以更好的薪酬福利与股权，多搞点高管团队文化建设实践活动，降低学生期望（比如六个月内不要求出成绩），多对外聘高管进行教育引导让其更主动地调整自己融入等。
这种诊断和处方大部分来自一个看似相似的问题解决过程: 中低层外包的生存率。把基层和中层外聘人员的生存率看作是一个招聘和整合问题，是合理和有效的。因此，许多人习惯性地将这种诊断和处方方法应用到执行外包生存率的问题上。
我们不知道的是，外部高管成功的本质、困难和保命因素已经发生了变化。如果我们先把它定位为一个招聘和整合的问题，其实就是涉嫌转移注意力、回避问题、掩盖罪魁祸首。我将外部执行者的低生存率首先定位为“组织演化更新”问题，然后定位为招聘和整合问题。笔者将首先从“组织演进更新”相关方面找出原因，然后从招聘和整合方面找出原因。
有些公司并非所有方面的外部高管都存活率低，但某些类型的工作存活率仍然较低。例如，常见的是所有背景、职能部门、总部高管的生存率都很低。这反映了严重的组织失衡，阴阳失衡。许多创始人/CEO 擅长打破规则，但他们不会在新的开发阶段制定总体规划或布局。
如果创始人\\u002FCEO没有上述的进化和成长，只希望通过提高招聘和整合来提高外部高管的存活率，那就是转移注意力，逃避责任。基层和中层员工不会直接与创始人合作。然而，最高管理层必然会与强大而自信的创始人合作。外部高管成功的关键因素已经发生了根本性的变化。
与创始人/CEO的进化和成长发展直接进行相关的还包括企业领导管理团队的成长和进化。没有其他任何一个领导团队的成员能让外聘高管这件事干成，但是对于很多国家领导团队成员都可以让这件事干不成。
任何真正的高管都希望在公司的发展中承担战略角色和责任。 这种“大势”是管理者成功的基本条件。 正如你所知，高管通常都是相当成熟的人。 他们可以控制自己的情绪很多时候。 如果他们在战略难题中的角色和责任是明确的，那么招聘和整合过程的不愉快就成了次要问题。 相反，如果他们在战略难题中的角色和责任不明确，招聘和整合过程中的小事就会变成大事。
组织进行评估企业还要回答这样的问题：公司在流程/机制/系统管理方面需要做哪些迭代才能真正实现社会组织学习能力的迭代（而不仅仅是靠个人信息能力）？公司作为底层的流程/机制/系统有问题，想要靠“个人工作能力”来解决这些问题，那就是通过自己迷惑自己。
例如，核心业务流程没有随着竞争的变化而进行梳理或迭代更新，您期望外部高管作为新员工来实现当前时期具有挑战性的目标。 很少有人希望促进跨部门的核心业务流程的重组。
即使有，这个人对创始人/首席执行官有多深的感情，对公司有多深的感情，需要多少股权，需要多么愚蠢和自信才能做到这一点？如果不从组织观点、组织能力观点和组织演变更新的角度来看待这个问题，就很容易将其简化为一个征聘和整合问题。
“组织进化更新”还包括许多其他任务，以上只是几个方面的简要描述。读者可以判断类似的事情是否对外部高管的存活率有重要影响。这些东西当然和招聘整合有关，但我们当然不能把它们算作招聘整合的“次要任务”。
它们是比招聘和融入更关键、更前置的一级工作任务，不是一个操作进行招聘和融入的人员管理可以没有通盘考虑的事情。所以说，外聘高管的成活，首先是个“组织发展进化技术更新”问题（尤其是企业创始人/CEO的进化和成长环境问题），然后我们才是个招聘和融入社会问题。
如果一个组织的创始人/CEO想要通过让高级管理人员参与进来而不对自己和现有组织进行改造来获得不同的结果，那么这有点像是一个通配符。
当公司还年轻的时候，外部高管可能会有一些幸运的机会。当一家公司变大，领导层仍然处于这种意识水平时，迟早会陷入“终身雇佣”的恶性循环。
所有靠雇人续命的大公司，根本都是小公司，里面很可能住着一个“巨婴”。
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