处在不同生命周期的企业,体量和经营成果衡量方式不同,战略和组织发展需求不同,业务场景也不尽相同。
笔者在《人才盘点的业务场景与人才场景(上)》中给大家带了人才盘点常见的业务场景,接下来笔者将继续跟大家分享人才盘点的人才场景。
置身业务场景之中,人才盘点的价值在于助力企业适应“如何活着”、“如何活得更好”、“如何活得更有价值”、“如何活得更久”四个阶段性经营目标,着眼的是业务、战略与使命。
因此,人才盘点于业务场景而言,是规划布局性、战略导向性的动作。而人才盘点于人才场景而言,则更贴近于专项临时性、解决问题式的动作。
企业通常在以下人才场景中,对人才盘点的诉求凸显 :
1、公司核心管理层对组织的
(1)“人才力”不清晰
企业的各项业务活动是由人来完成的,故而人才是对企业战略的战术执行,人才的数量、质量、结构等是战略实现的基础,公司核心管理层有必要对“人才力”心知肚明且充分共识,包括:
(2)“人才力”
①人才整体水平(如数量、质量等)能否满足当下业务要求?
②人才整体水平(如数量、质量等)能否满足未来一段时间内的战略布局?
③公司人才结构(如年龄、学历、层级、职能等)是否合理?
④哪类人才是公司的关键人才?哪些岗位是公司的关键岗位?哪些职能是公司的核心职能?
⑤核心职能、关键岗位、关键人才的人才配置与储备,是否能够持续跟随甚至推动公司的发展?
⑥各部门、各层级的水平,有哪些共性?有哪些特异性?平衡性与有效性如何?
⑦如何判断及持续保证人才供给?
⑧如何打造活性人才供应链?
这些问题的答案及寻找答案的过程,共同凝聚了企业的“人才力”,而打造“人才力”的起点动作,就是人才盘点,帮助企业将企业与人链接,为业务、战略与使命筑基。
2、组织变革
因业务布局、战略转型、环境变化等因素,企业当下的组织体系无法满足需要时,企业通常需要进行组织变革。
这种变革可能是流程优化,可能是编制优化,可能是岗位优化,可能是部门优化,可能是权责优化,甚至可能是组织模式迭代。
组织变革意味着“组织力”需要重塑,故而其组成与支撑的人才配置也或多或少需要调整与优化。
企业届时将面临以下问题的思考:
(1)新的组织体系中,对人才的关键能力是否有不同的要求?
(2)管理团队对于新的组织体系的承接能力是否足够?
(3)新的组织体系中,哪些人需要重用、哪些人需要待察、哪些人需要留任、哪些人需要引进、哪些人需要调岗、哪些人需要淘汰?如何在人员调整的过程与结果层面,设计一个让大家信服的规则、场景与依据?
(4)如何在人才配置优化之后,更好地激发个体与总体的持续活力?
人才是承接与推动组织变革的基石,变革成败的关键在于企业对人才的洞察与布局——人才盘点,“把合适的人放在合适的位置上”的主张,在变革时刻尤为铿锵。
3、人才激励与发展
许多管理者反映,人才运营管理过程中,最常遇到的问题是激励与晋升:
(1)绩效考核应该考什么?绩效结果除了兑付绩效工资外,还能怎么用?
(2)企业每年如果还有涨薪空间的话,应该给哪些人涨薪?分别涨多少?
(3)资源有限的情况下,应该培养哪些人?培养他们什么?
(4)哪些人更有潜力?多长时间内可以顶上他上级的位置,甚至是更重要的位置?
这些问题不仅让一些管理者头疼,也让大多数员工尤为关注,处理好则双赢,一旦处理不好则皆输。
人才盘点将带着组织发展的指引与导向,带着企业对人才标准的共识,呈现相对公平的激励与发展规则,从而增加员工与企业的黏性,实现双赢。
4、集体倦怠,关键人才流失
有些企业一方面面临市场不佳、经济下滑等外部环境下行的情形,另一方面还伴随出现了企业关键人才不断流失、人员集体消极甚至摸鱼划水的内部窘境。
内忧外患的状况,如若继续放任,人才流失、组织效率低下、经营成本拉升、利润稀薄等不良结果将形成恶性循环,并将愈演愈烈。
这个时机,在企业中:
(1)哪些人更可能继续跟着公司走?
(2)哪些人真心为企业着想与出力?
(3)哪些人是企业在这个时期尤为需要的?
(4)哪些人需要点拨?哪些人需要调理?哪些人需要当机立断肃清?
(5)谁能接替这些关键人才的岗位?
这些问题不仅关系着眼前的业绩,更可能关系着企业下一步的生死。因此,人才盘点对企业来说,相当于雪中送炭,救企业于水火。
每一家企业都有他的独特性,业务现状、人才现状都不完全相同,但或许都能在这些业务场景与人才场景中找到共鸣。